Modelo Financiero Estratégico — Facultad de Ciencias de la Rehabilitación y Calidad de Vida, Universidad San Sebastián

Universidad San Sebastián

Modelo Financiero Estratégico

Facultad de Ciencias de la Rehabilitación y Calidad de Vida — Plan Estratégico e Indicadores 2025–2027

Business Model Canvas — FRCV USS
9 bloques integrados con los pilares estratégicos 2025–2027: sello diferenciador, innovación y empleabilidad
Alumnos matriculados 2026
4.968
Presión en matrícula nueva (−12,6%)
Margen operacional directo
84,6%
Meta institucional: 90,1%
Ingresos anuales estimados
~MM$29.900
Pregrado + Postgrado + EC
Proyectos ANID activos
23
↑ MM$1.067/año retorno
8. Socios Clave
Socios Clave:
• ¿Quiénes son nuestros Socios Clave y Proveedores Clave?
• ¿Qué recursos clave adquirimos de ellos?
• ¿Qué actividades clave realizan estos socios?
Red de valor estratégico
  • Teletón (innovación abierta + visibilidad)
  • Clínica MEDS (inv. y pasantías Kinesiología)
  • Hospital Félix Bulnes (VcM + IA generativa)
  • BUPA Chile (workshops investigación)
  • Cordevex (computación cuántica EEG)
  • Fac. Economía USS (MBA Salud 4+2)
  • IP USS (articulación bidireccional TENS)
  • Colegios profesionales
  • IPSUS
  • Red de valor de las sedes
  • ANID / FONDECYT / FONDEF
6. Recursos Clave
Recursos Clave:
• ¿Qué recursos clave requiere nuestro modelo de negocios y propuesta de valor?
Capacidades esenciales
  • 134 académicos (43 PhD, 91 Mg.)
  • Hospital de simulación + labs clínicos (4 sedes)
  • Campos clínicos clave de todo Chile por sede
  • CETAL, Centro Deportivo con laboratorio de LICAF
  • PTH (Programa Territorio Habilitado) como recurso clave de posicionamiento de marca
  • 23 proyectos ANID activos (MM$3.088 total)
  • 5 Magísteres + 19 diplomados en oferta 2026
  • Ecosistema interconectado pregrado-postgrado-IP
9. Estructura de Costos
Estructura de Costos:
• ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocios?
• ¿Qué Recursos Clave son los más costosos? ¿Qué Actividades Clave son las más costosas?
Principales bloques de costo
  • Nómina académica planta (mayor peso, ~65%)
  • CAPEX labs: MM$1.003 (2026), pendiente aprobación parcial
  • OPEX diferenciación: MM$60/año
  • Postgrado: soporte digital e instruccional
  • VcM e innovación: eventos y mentores
  • Acreditación y aseguramiento de calidad
2. Propuesta de Valor
Propuesta de Valor:
• ¿Qué valor aportamos al cliente y qué problemas ayudamos a resolver?
• ¿Qué paquetes de productos/servicios ofrecemos a cada segmento?
• ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?
CARACTERÍSTICAS: Novedad, Rendimiento, Personalización, Diseño, "Ejecución del trabajo", Marca/Estatus, Precio, Reducción de costos/riesgos, Accesibilidad, Conveniencia.
Formación clínica + investigación + innovación con sentido humano
  • ① Formación interdisciplinar en rehabilitación / Ecosistema articulado: Articulación entre pregrado y postgrado en rehabilitación.
  • ② Investigación traslacional: Impacto real en la docencia de aula y generación de conocimiento clínico.
  • ③ Liderazgo en innovación y VcM: Congreso Fronteras, Desafío Abierto Teletón y diplomados Medtech.
  • ④ Simulación: Equipamiento clínico e infraestructura práctica de vanguardia por sede.
  • ⑤ Factor humano: Académicos con vocación, cercanía y empatía hacia los estudiantes.
Posicionamiento Aspirational
Líder nacional en rehabilitación: de la competitividad a la excelencia
3. Canales
Canales:
• ¿A través de qué canales vamos a llegar a nuestros segmentos de clientes?
• ¿Cómo los estamos alcanzando actualmente y cómo se integran?
• ¿Cuáles funcionan mejor y cuáles son los más rentables?
• ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?
Cómo llegamos al estudiante
  • Referidos (boca a boca): 80% de matrículas
  • RRSS todavía inorgánico
  • Recorridos de campus (hospital de simulación)
  • Académicos en ferias vocacionales
  • Congreso Fronteras / visibilidad en medios
  • Articulación futura IP San Sebastián (canal TENS)
  • Diplomados: canal de captación de postgrado
7. Actividades Clave
Actividades Clave:
• ¿Qué actividades clave requieren nuestra propuesta de valor?
Operaciones generadoras de valor
  • Formación clínico-práctica con simulación avanzada
  • Investigación traslacional (3 líneas FRCV)
  • Ecosistema académico interconectado (pregrado–postgrado)
  • PTH (Programa Territorio Habilitado)
  • Congreso Fronteras en Innovación (oct. 2026)
  • Desafío de Innovación Abierta USS-Teletón
  • Oferta Advance para profesionales TENS
  • Diplomados disciplinares por sede
1. Segmentos de clientes
Segmentos de clientes:
• ¿Para quiénes creamos valor?
• ¿Quiénes son nuestros segmentos de clientes más importantes?
• ¿Mercado masivo, nicho de mercado, segmentado, diversificado o plataforma multilateral?
Estudiantes y comunidades
  • Pregrado diurno: Egresados de colegios, egresados 4° Medio y adultos en Chile (profesionalizante).
  • Articulación IP: Egresados de IP San Sebastián (TENS y afines).
  • Postgrado: Profesionales de la salud buscando especialización.
  • Educación Continua: Equipos clínicos, colegios profesionales y sector público.
  • Comunidad e Industria: Teletón, Clínica MEDS, BUPA y red asistencial.
INSIGHT: El 80% de nuevos alumnos llegan por referidos. El prestigio del académico es el canal de marketing más eficiente.
4. Relaciones con los clientes
Relaciones con los clientes:
• ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que establezcamos y mantengamos con ellos? ¿Cuáles hemos establecido?
• ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Qué tan costosas son estas relaciones con ellos?
Cómo fidelizamos
  • Trato personalizado al alumno y su familia
  • Soft Landing digital de apoyo para alumnos nuevos
  • Programa de Honor USS (semillero de investigadores)
  • Modelo de articulación 4+2 para MBA de Salud
  • Seguimiento de egresados (empleabilidad y NPS)
  • Life Long Learning: diplomados para titulados
5. Flujos de Ingresos — mezcla estratégica
Flujos de Ingresos:
• ¿Cuáles son las fuentes de ingresos del Modelo de Negocios?
• ¿Qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Qué pagan actualmente?
• ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo preferirían pagar?
• ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos totales?
Diversificación de la base de ingresos 2026–2027
Pregrado 91%
Pregrado: 91% (4.968 alumnos, aranceles) Postgrado: 3% (5 Mg. + 19 diplomados) Educación Continua: 3% Educación Advance: 2% (TENS) Investigación: 1% (indirectos ANID)
Riesgo de concentración: La facultad depende en un 91% de pregrado, cuya matrícula está en contracción nacional. La estrategia prioriza atenuar este riesgo a través del crecimiento acelerado en postgrado, EC y Advance.
Balanced Scorecard — Perspectivas integradas FRCV
KPIs alineados al PDEI USS y al Plan Estratégico 2025–2027. Lugar relativo sobre 12 facultades USS.
Perspectiva Financiera
ROI inversión labs (CAPEX)< 3 años proyectado
Prog. postgrado acreditados0% crítico
Perspectiva Estudiantes / Mercado
Matrícula total 20264.968 6°/12
Retención 1er año79,2% 3°/12
Empleabilidad USS vs. sist.63% > sist. 2°/12
NPS titulados−0,4% 2°/12
Satisfacción estudiante49,3% 7°/12
Meta matrícula Advance 2027100 en diseño
Perspectiva Procesos Internos
Publicaciones SCOPUS 2025220 (75% Q1+Q2) 2°/12
Proyectos FONDECYT activos15 (6 regular) 5°/12
Org. externas VcM68 1°/12
Madurez acreditación (pregrado)61,8% nivel 2
Madurez postgrado54,5% nivel 1 crítico
Eval. docente (2025-20)87,1% (+4,5 pts) 5/5 carreras ↑
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
PhD en planta (actual)32% (43/134) 7°/12
Nuevos PhD 2026–203032 proyectados plan en curso
PhD en 2027 (peak)13 titulaciones foco estratégico
Académicos formados VcM/innov.18 1°/12
Estud. con Exp. Sin Fronteras421 2°/12
Publicaciones MDPI (objetivo)↓ 26% → 20% plan visibilidad
Mapa de causalidad estratégica
Más académicos PhD + labs actualizados Mejor investigación SCOPUS Q1/Q2 Acreditación internacional
Ecosistema Advance + 4+2 MBA Salud Mayor retención y Life Long Learning Diversificación de ingresos Margen operacional directo ≥ 57%
Alianzas Teletón + Clínica MEDS + BUPA Campos clínicos diferenciados y visibles Sello formativo USS en rehabilitación Incremento de alumnos recomendados
Modelo Financiero Proyectado 2025–2027
Proyección por fuente de ingreso e iniciativas de costo. Base: matrícula 2026 + crecimiento diversificado.
Matrícula nueva pregrado 2027 870
Matrícula Advance 2027 100
Diplomados activos 2027 22
Crecimiento VcM/Investigación 15%
Ingresos totales 2027 (MM$)
35.296
+7,8% vs. 2025
Margen operacional 2027
83,8%
Bajo meta USS (90,1%)
Ingresos postgrado + EC + Adv.
MM$3.050
27,6% del mix
Inversión CAPEX aprobada
MM$214
Ejecutado: 73M (34%)
Fuente de ingreso / Costo 2025 Real (MM$) 2026 Proyectado 2027 Objetivo Var. 25→27
Ingresos
Pregrado diurno (aranceles) 29.946 30.545 31.396 +4,8%
Pregrado Advance (TENS) 650 720 900 +38,5%
Postgrado (Magísteres) 820 920 1.100 +34,1%
Educación Continua (diplomados) 680 820 1.050 +54,4%
Investigación (indirectos ANID) 380 430 500 +31,6%
VcM y otros 270 310 350 +29,6%
Total ingresos 32.746 33.745 35.296 +7,8%
Costos clave
Nómina académica y administrativa 4.200 4.350 4.520 +7,6%
OPEX laboratorios 480 520 580 +20,8%
CAPEX (inversión labs) 150 214 250 +66,7%
Postgrado / diseño instruccional 120 180 220 +83,3%
VcM, innovación y eventos 90 130 160 +77,8%
Total costos directos 5.040 5.394 5.730 +13,7%
Margen operacional directo 84,6% 84,0% 83,8% —
* Valores en MM$ (millones de pesos chilenos). Proyección dinámica basada en simulación interactiva. El margen operacional incluye solo costos directos de la facultad; el consolidado institucional ajusta por overhead central corporativo.
Priorización del Gasto Estratégico
Matriz de prioridad: impacto estratégico × urgencia × coherencia con aseguramiento de calidad y PDEI USS
PRIORIDAD 1 — URGENTE + ALTO IMPACTO
Actualización de infraestructura y equipamiento de laboratorios
Aprobados MM$214 de MM$517 solicitados. La brecha tecnológica es riesgo directo de acreditación (Foco 4) y afecta la percepción del alumno. Retorno proyectado < 3 años vía retención.
MM$1.003 CAPEX 2026 total necesario
PRIORIDAD 1 — URGENTE + ALTO IMPACTO
Acreditación de programas de postgrado
0% de postgrados acreditados. Meta PDEI: 27%. La acreditación AQAS internacional en pregrado es la ventaja a replicar. Sin acreditación, la articulación de postgrado pierde fuerza comercial.
Riesgo reputacional y competitivo
PRIORIDAD 1 — POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Congreso Fronteras en Innovación + Desafío Teletón
Evento de marca nacional (Santiago, oct 2026). Aparición en televisión (29 nov). Costo ajustado de alta visibilidad institucional. Dinamiza la captación y referencias de matrícula.
Alto ROI comunicacional
PRIORIDAD 1 — ALTO IMPACTO, CORTO PLAZO
Ecosistema Advance (programa TENS → Fonoaudiología)
Mercado latente de técnicos sin competencia directa consolidada en la USS. Potencial de ingresos complementarios para 2027 sin comprometer pregrado. Diferenciador: campos clínicos garantizados y articulación MBA Salud.
En diseño — Lanzamiento 2026
PRIORIDAD 2 — ALTO IMPACTO, MEDIANO PLAZO
Escalar Educación Continua: diplomados territoriales
19 diplomados aprobados 2026. Crecimiento proyectado +54% en ingresos. Palanca de retención y canal de entrada a magísteres. Requiere inversión en diseño instruccional digital interactivo.
MM$60 OPEX diferenciación/año
PRIORIDAD 2 — SOSTENIBILIDAD Y ALCANCE
Modalidad híbrida en programas de postgrado y educación continua
Implementación de aulas híbridas y metodologías interactivas a distancia para expandir la cobertura nacional de diplomados y magísteres sin incurrir en costos de traslado de JCE.
Inversión en equipamiento multimedia
PRIORIDAD 3 — ALTO IMPACTO, LARGO PLAZO
Consolidar cuerpo académico PhD + centro de investigación traslacional
32 nuevos PhD 2026–2030 (peak 2027: 13). Incrementar % JCE con doctorado al 26,5% (meta PDEI). Alianzas con Cordevex y centros internacionales. Palanca de retornos indirectos ANID.
Horizonte 2027–2029
Mapa de calor de riesgos financieros
Contracción matrícula pregrado
Matrícula de Kinesiología y Fonoaudiología en baja estructural. Riesgo si no se mitiga con diversificación.
0% postgrado acreditado
Meta PDEI al 27%. Sin acreditación se limita el crecimiento de becas ministeriales y convenios públicos.
Concentración en pregrado (91%)
Sensibilidad extrema al arancel de pregrado. Diversificar urgentemente hacia Advance, Postgrado y Educación Continua para reducir este riesgo corporativo.
Plataformas digitales deficientes
Plataformas deficientes impactan directamente al NPS y a la experiencia formativa de los estudiantes.
Publicaciones MDPI (observadas)
26% publicaciones indexadas en MDPI (observadas por CNA). Mitigar reduciendo la proporción al 20% para 2027.
Hoja de Ruta Estratégica 2025–2027
Secuencia de iniciativas integradas al modelo financiero y de aseguramiento de calidad USS
2025 — Completado / En ejecución
Estabilización y diferenciación base
Retención al 89,4% (máximo histórico). Registro de 220 publicaciones SCOPUS. Apertura Programa de Honor con 18 alumnos. Piloto de Innovación Abierta Teletón. Alianzas firmadas con MEDS y Félix Bulnes. Evaluación docente al alza en el 100% de las carreras.
2026 — En marcha
Escala de ecosistema y posicionamiento nacional
Q1–Q2: Articulación formal con IP USS (carreras Kinesiología y LICAF). Workshops de investigación con BUPA Chile y Clínica MEDS.
Q2: Lanzamiento del primer Diplomado en Innovación y Tecnologías de Rehabilitación (Medtech).
Q3: Demo Day Desafío Abierto Teletón por sede para soluciones locales.
Q4: Congreso Nacional Fronteras en Innovación USS (Santiago). Aparición en transmisión Teletón. Ejecución del CAPEX pendiente.
2027 — Objetivo de consolidación
Excelencia operacional y liderazgo país
Académico: Graduación de 13 PhDs en planta (meta PDEI 26,5% JCE doctorados).
Financiero: Margen directo proyectado superior al 48%. Mix de ingresos diversificado (postgrados y Advance superando el 30%). CAPEX ejecutado Estándar 4.0.
Mercado: Consolidar matrícula de 100+ alumnos en programa Advance.
Lineamientos de Control y Gestión Operativa
Medidas clave para asegurar equidad, sostenibilidad, control patrimonial y presupuestario en todas las sedes
Estandarización
Homogeneizar infraestructura y equipamiento
Tarea de llenar las fichas de estándar de equipamiento para garantizar la equidad entre sedes.
Sostenibilidad del Posgrado
Evaluación de independencia financiera
Trabajo directo con la unidad de posgrado de la VRA para asegurar la sostenibilidad del área.
Articulación con Postgrado
Reconocimiento de la carga académica
Lograr reconocimiento de la carga académica como parte de la carga académica en los procesos de articulación formativa.
Campos Clínicos
Convenios y cupos específicos
Trabajo específico con centro de salud USS para formalizar convenios y cupos de práctica.
Gestión de Equipamiento
Lista estándar por laboratorio
Implementación de una lista estándar por laboratorio para asegurar trazabilidad y uso eficiente de los recursos (Capex/Opex).
Control Presupuestario
Monitoreo de ejecución
Creación de dashboard de seguimiento para el control presupuestario en tiempo real.
Lógica del modelo de subsistencia — los 3 motores financieros
MOTOR 1 — Defensa del pregrado
Detener la contracción de postulaciones y consolidar una matrícula de 4.800+ alumnos mediante diferenciadores de alta visibilidad (infraestructura moderna y prestigio docente).
MOTOR 2 — Escala postgrado y EC
Lanzar diplomados territoriales, consolidar la acreditación y habilitar el canal Advance (TENS). El margen de postgrado es clave para la salud financiera directa.
MOTOR 3 — Investigación como palanca
Captar retornos indirectos de proyectos ANID por MM$1.067/año. La investigación robustece el prestigio, eleva la acreditación e impulsa la empleabilidad de egresados.